Кадровое агенство Центр профит

Подбор персонала
Обучение и коучинг
Аутсорсинг, аутстаффинг
Тайный покупатель
Детектор лжи

Вакансии
Обучение
Помощь в поиске работы
Консультации психологов
Необходимо знать

О компании
Сотрудники агентства
+7 (8182) 28 78 49
+7 (8182) 65 55 70
+7 921 241 52 20
profit@atnet.ru

Что имеем, не храним…

Сложно найти руководителя, на сто процентов довольного своими подчиненными. Подавляющее большинство начальников разрываются между перманентным желанием оштрафовать самого нерадивого сотрудника и желанием уволить весь отдел. Но практика показывает, что этого делать как раз не нужно. Потому что велика вероятность, что люди, которых вы найдете на перегретом рынке труда, будут стоить дороже, а работать — хуже.

Российский кадровый рынок сегодня — это рынок соискателя, а не работодателя. Самые сильные специалисты надежно сидят на своих местах и «на сторону» без особых на то причины не смотрят. Те же, кто смотрит, зачастую не стоят тех денег, на которые претендуют. Неудивительно, что сейчас самый популярный лозунг среди работодателей следующий: «Давайте максимально эффективно работать с тем, что имеем». Осталось только понять, так что же мы имеем. В основном, это люди пенсионного возраста, которые вынуждены работать, чтобы выжить; студенческая молодежь, которая должна трудиться, чтобы оплатить учебу, вечерний «бомжпакет» и цветочек для любимой девушки; активные деловые женины, часто с высшим образованием, которых больше, чем мужчин с тем же статусом; образованные домохозяйки, готовы работать неполный рабочий день, чтобы финансово полностью не зависеть от мужа и самореализоваться; очень узкие специалисты, которые почему-то живут там, а требуются где-то здесь; отставники в расцвете сил, многие из которых имеют инженерно-техническое образование и/или большой опыт административной работы; инвалиды, не полностью утратившие трудоспособность, и молодые амбициозные люди, которые закончили вузы «ни о чем» и закономерно испытывают страх перед будущим.

Список можно было бы продолжать и дальше, но и так понятно, что эти люди и есть наш «золотой запас». Это наши люди! Во-первых, они все говорят по-русски. Значит, их можно понимать, с ними можно договариваться и сотрудничать. Во-вторых, мы все из одной культурной среды. И можем с большей долей вероятности предположить, за какие такие коврижки наши люди ходят на работу, и эти радости у них не отбирать, а разнообразить. Мы все получали более или менее одинаковое воспитание, образование и медицинское обслуживание. Поэтому наши ожидания в отношении качества знаний, воспитанности, здоровья и трудоспособности сотрудников вполне адекватны реальности. У каждой группы работников есть свои преимущества, и задача работодателя — создать условия для их реализации. А это уже почти искусство. Каковы же типичные промахи руководителя в процессе управления?

Хороший руководитель — зануда.

Начнем с того, что начальник нередко приписывает сотрудникам свое видение проблемы, свою осведомленность и информированность. Ему кажется, что если подчиненный был на совещании и читал инструкцию, то имеет точно такое же понимание проблемы, как и он. Такое действительно бывает. В идеальном случае это гарантирует прекрасное взаимопонимание с сотрудниками. Вспомните диалог майора милиции с коллегой из фильма «Бриллиантовая рука»:

— А что, если?

— Не стоит!

— А может быть?

— А вот попробуйте!

Но действительность, как правило, далека от идеала. Идеи генерального директора, озвученные на совещании, обычно в редуцированном виде спускаются ниже и без комментариев транслируются для рядовых служащих в качестве указаний для дальнейших действий. Даже если требования руководства представлены в письменном виде, что, конечно, облегчает понимание, это вовсе не означает, что персонал удосужился их прочитать. А если и прочитает, то не факт, что поймет правильно. Наши соотечественники очень не любят изучать инструкции. А также очень не любят писать их человеческим языком. Вывод: давайте контролировать, что и как понимают сотрудники, когда получают письменные или устные распоряжения и разъяснения. Эта рекомендация не распространяется на «зубров» — сомнение в их понятливости равносильно отрицанию их компетентности, такие «монстры» и «мэтры» могут в сердцах уволиться. Но таких мало. Поэтому выяснять, насколько полно и корректно подчиненный понял суть задания, насущно необходимо.

Принцип контроля является действенным менеджерским инструментом. По мнению польского профессора Кароля Адамецки, он представляет собой средство, а не цель и должен применяться на всем пути исполнения намеченного. То есть контролировать нужно не только понимание задачи, но и процесс её выполнения, а это требует от начальника педантизма и определенной жесткости. В некоторых случаях такой подход порождает конфликты. Но с этим придется мириться.

Булки на деревьях не растут.

Другая распространенная ошибка руководителя — недостаточное информирование подчиненных. Часто сотрудникам дают необоснованно мало сведений о проекте, в котором они заняты. В результате подчиненные не знают контекста, и мотивация к работе снижается. Во-первых, срабатывает психологический закон — «отсутствие информации порождает эмоции». Причем эмоции, ясное дело отнюдь не положительные, а напротив, тягостные: неуверенность, страх перед неизвестным и т.д. Во-вторых, многие думающие люди отсутствие необходимой информации воспринимают как недоверие, преуменьшение их роли. Не случайно в исследованиях по мотивации персонала, проведенных петербургским психологом Ольгой Лакрисенко, важнейшим мотиватором названо понимание подчиненными того, что они делают. Информированность укрепляет лояльность.

Что имеется в виду, когда речь идет о хорошей осведомленности сотрудников? Прежде всего — экономический «ликбез» для рядовых исполнителей. Разговоры в «курилках» о жадных хозяевах неизбежны, но в рядах курильщиков должны быть экономически подкованные люди, агенты влияния, которые с удовольствием могут демонстрировать свою осведомленность о том, куда на самом деле уходят деньги. То есть рядовые сотрудники должны иметь представление о расходах на содержание производства, о налогах, о стоимости социальных программ. В форме занудных лекций эта информация почему-то не усваивается, а донести её до работников необходимо.

Школьники знают, что булки на деревьях не растут, а многие взрослые не догадываются, что освещенное, обогретое, оборудованное офисное место стоит немалых денег. Эмоции эта информация может вызвать самые разные — от восторга у лояльных сотрудников до черной зависти к владельцу у когда-то обиженных. Но в любом случае мысль о том, что заработная плата экономически обоснованна, а затраты на развитие предприятия необходимы, должна быть усвоена каждым.

Хочет, но не может.

Третье типичное «недоразумение» — несоответствие реальных возможностей сотрудника ожиданиям работодателя. Мы, работодатели, предполагаем, что если сотрудник хочет у нас работать, то соответственно всегда может. Может работать несколько лет без отпуска, может работать во внеурочное время, может работать по 16 часов в сутки… Иначе «не наш» человек! при этом совершенно забывают про такие понятия, как утомляемость, истощаемость нервной системы и эмоциональное выгорание. Психофизиологические возможности человека не безграничны. Если, например, сотруднику со слабой нервной системой поручать задания, связанные с ответственностью либо за сохранность материальных ценностей, либо за жизнь и здоровье других людей, то вся его зарплата будет тратиться на лекарства. Такое несоответствие возможностей человека и предъявляемых к нему профессиональных требований неизбежно сокращает жизнь.

Сейчас стало модно говорить об эффекте эмоционального выгорания. Для такого состояния характерны быстрая утомляемость, желание отгородиться от всего мира, расстройство сна и т. п. У людей, пораженных этим современным недугом, меняется отношение к работе: они чаще опаздывают, задерживаются в обеденный перерыв, пытаются чаще прогулять работу. У них появляется циничное отношение к клиентам. Эти симптомы, которые называются красивым словом «абсентизм», сочетаются с неудовлетворенностью собой, своими профессиональными достижениями. Высокая степень экономической и политической неопределенности вкупе с хронической нехваткой времени может довести до «выгорания» любого специалиста.

Каковы же должны быть меры в борьбе за «выживание персонала»? Начать стоит с условий труда. Казалось бы, прописная истина, но как часто и ней забывают. Хорошо мотивированный сотрудник может работать в любых условиях, но … недолго! В такой ситуации удержать людей возможно лишь разумным и неотвратимым улучшением условий труда. Вывод прост: каждый стратегически мыслящий руководитель должен заботиться об элементарном соблюдении режима труда и отдыха своего персонала.

Пропорция " кнута» и " пряника».

Важным шагом к стабилизации коллектива в целом, и профилактике эмоционального выгорания в частности, является поощрение и воодушевление сотрудников. Правильное соотношение поощрений и наказаний всегда было сильнейшим инструментом управления людьми. Теоретики предполагают пропорцию «кнута» и «пряника» 3:7. Помните фильм «Золушка»? «…Принц посмотрел на меня два раза, сказал: «Проходите, проходите, здесь дует» — один раз. Итого семь знаков внимания!». Так и подчиненные трепетно и ревностно коллекционирую знаки внимания руководства. Наказание — непопулярный метод, требующий очень искусного обращения. Существует золотое правило, о котором уместно напомнить: порицаем, критикуем, разносим в пух и прах работу конкретного сотрудника наедине с ним; поощряем, хвалим — публично. Конечно, всегда есть исключения. Человека, любящего «порисоваться», даже похвалой наедине можно подвигнуть на многое, но нельзя этим злоупотреблять. Таких сотрудников следует поощрять только за реальные достижения.

Внимание к людям нужно проявлять умело, тактично и деликатно. Рассмотрим так называемый «эффект среднего». В каждом коллективе, наверное, есть личности, привлекающие всеобщее внимание: амбициозные молодые люд, истероидные дамы, просто «дети понедельника». Эти сотрудники отнимают больше времени, чем тихие, не ропчущие и не «раскачивающие лодку». Раз в неделю руководство устраивает разборки с «дитем понедельника» по поводу синяка под глазом, который тот получил в очередном честном бою. Со страдальцем возятся постоянно, он вносит разнообразие в серые будни отдела, и он же «съедает» внимание, причитающееся другим людям! И когда вдруг со словами «Я не робот!» встает и увольняется сорокалетняя семейная, ничем не выдающаяся, но надежная сотрудница, не надо удивляться. Накипело. Ощущение своей независимости и ненужности дало о себе знать. Все как в семье — средний ребенок ревнует к старшему и младшему и привлекает к себе внимание неожиданными поступками.

Другой пример — «эффект новичка». Берем нового сотрудника. Грамотно адаптируем, информируем, эмоционально поддерживаем, опыт передаем, в коллектив вписываем, условия создаем — и зачастую лучшие, чем сотрудникам со стажем. Кабинет ремонтируем, новый компьютер покупаем, учиться посылаем и прочими радостями обеспечиваем. А зачем? Со старыми сотрудниками хотите расстаться? Тогда сработает. Это красивый способ «выдавливания неугодных». А если «старики» дороги, купите новый компьютер им. новичок может и потерпеть. Сегодня ситуация с кадрами на рынке объективно непростая. Поэтому часто гораздо разумнее работать с тем персоналом, который у вас уже есть. Ведь не факт, что, уволив, старых сотрудников, вы найдете на их место кого-то лучше.

Наталия Панкова, начальник отдела новых учебных технологий
факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета
журнал «HR», январь 2007 г.

 

Прохорова Ирина Федоровна Прохорова Ирина Федоровна Коучинг, корпоративное обучение персонала, оценка персонала