Кадровое агенство Центр профит

Подбор персонала
Обучение и коучинг
Аутсорсинг, аутстаффинг
Тайный покупатель
Детектор лжи

Вакансии
Обучение
Помощь в поиске работы
Консультации психологов
Необходимо знать

О компании
Сотрудники агентства
+7 (8182) 28 78 49
+7 (8182) 65 55 70
+7 921 241 52 20
profit.lyapunova@yandex.ru

Эмоции и конфликт

Говорят, в споре всегда виноват тот, кто умнее. Это так, потому что если ты «умный», то у тебя должен быть навык регулирования своими и чужими эмоциями, навык управления конфликтами. 
Конфликт - противостояние сторон, всегда сопровождается бурным проявлением эмоций. Эмоции становятся более значимыми, чем причины, из-за которых конфликты возникают. Из-за них конфликт может  перевернуть жизнь человека - привести  к болезни, к смене работы и окружения.
Обычно в жизни мы довольно  часто находимся в ситуациях напряжения в отношениях с другими людьми. И только взрыв эмоций сигнализирует нам о наступлении настоящего конфликта. Особенностью эмоций в этой ситуации является их заразительность, распространение на окружающих, напоминающее эпидемию. Конфликт или скандал привлекает внимание множества людей, поглощая их время, энергию и мысли. Эмоции возбуждают в нас энергию и желание действовать, что само по себе позитивно. В то же время, эмоции – это и раздражение на близких, бессонница, застревание мыслей на способах отмщения, импульсивность - необдуманные и глупые поступки. 
На самом же деле, каждая эмоция человека – это  проявление его подсознательного. Например, конфликт профессионала с молодым специалистом часто обусловлен конкуренцией. Несмотря на квалификацию, опытному работнику  не хватает энтузиазма и решительных действий, обычно сопровождающих молодость. В результате, большой кусок пирога (прибыли) может быть откушен дилетантом. А «профи», негодуя от такого «нахальства», на самом деле испытывает потребность в повышении собственной мобильности, обновлении методов. Его негодование – лишь индикатор того, что ему самому необходимы изменения. 
Все мы по-разному относимся к возможности участия в конфликте. Встречаются очень конфликтные люди, которые с готовностью противодействуют всем и всему (правилам, руководителю). Они всегда прямолинейны и критичны. Их бодрит обострение отношений. Безобидная (на ваш взгляд) шутка может показаться им оскорблением. В то же время, есть люди, которые выбирают тактику ухода от любого конфликта. Некоторое время назад считалось, что отношения между людьми в идеале и должны быть такими – бесконфликтными. Увы, бесконфликтный человек – это бездеятельный, неактивный. Хотя он по своему сопротивляется окружающим, только делает это незаметно – своим забыванием, игнорированием. На работе и те и другие ничего не делают. Конфликтные сотрудники заняты разборками, интригами.  Бесконфликтные - незаметно и тихо ждут (пенсии, развала, случая). 
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку.  С другой - конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют нас к изменениям. Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые обостряют отношения между сотрудниками. 
Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Кроме выявления управленческих проблем в организации полезна сама  эмоциональная разрядка напряженности между людьми.
Если застраховаться от конфликтов нельзя, то научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо. Главное в управлении - определение типа управляемости конфликта. В некоторых случаях мы можем отстаивать свое мнение, в других – нам лучше соглашаться.  
1. Конфликт мнений - это самый разрешаемый конфликт. Многие изменения в организации начинаются именно с конфликтов мнений. Ввязываться в него можно с разными целями, даже с целью своей самопрезентации, например, если хотите показать коллегам свою компетентность и красноречие. В данном конфликте у сторон имеются разные мнения относительно ситуации. Даже у друзей могут быть разные точки зрения во всем, хотя в чем-то они обязательно совпадают. Различие мнений  обусловлено разным восприятием мира. Для одних стакан наполовину пуст, для других – наполовину полон. У одних – кругом враги, у других – все друзья. 
В мелких конфликтах можно научиться говорить о наболевшем. Представим ситуацию, когда сотрудник, придя утром на работу, обнаружил передвинутым на столе все бумаги. В состоянии раздражения рекомендуется использовать «Я- высказывание»: «Мне эта ситуация очень не нравится. Хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом».      
Каждому из нас приходилось доказывать свое мнение. Моя бывшая студентка Катя пыталась донести своему руководителю компании, где она работала, идею повышения эффективности обслуживания клиентов. На это ей потребовалось 2 месяца. Первая реакция руководителя была: «Умная, что ли?».  Ей пришлось убедить сначала своих коллег, и только позже – руководителя. Для участия в конфликте человеку требуется многое:
Во-первых, это смелость. Согласитесь, что не все так уверены в себе, чтобы высказать свое мнение руководителю. Многие предпочитают говорить  о нем «на кухне». Катя могла перестать убеждать руководителя после его первой реакции, оправдываясь тем, что «таким людям очень сложно что-либо доказывать». Во-вторых, требуется умение доказывать свою точку зрения и принимать чужую. Умение убеждать заключается в 2 базовых моментах:
а) В споре не рекомендуется уходить от предмета спора и переключаться «на личности». «Ну как можно не понимать таких вещей!» или «Ты всегда такой тупой?». Не переключаться «на личности» нам сложно из-за неминуемого эмоционального вовлечения.  Дело в том, что любая дискуссия воспринимается нами как детская игра «Кто кого». Если ты убедил, то победил, выиграл!  Неважно, кто прав.  «Переход на личности»  – это оскорбления. В результате возникают  обида, гнев и спонтанное противодействие. Если одна из сторон переходит «на личности»: то вторая сторона может регулировать ситуацию. Она может «не заметить» переход «на личности», вернуть разговор к предмету обсуждения. Другой вариант -  прием «Отвлечение»:  «Ты не слышал, говорят, нам подняли зарплату?». Еще один прием – частичного согласия: «Да, я не все понял. Объясни еще раз».  
б) Диалог. В споре важно слушать противоположную сторону и выяснять детали ее рассуждений. Убеждение – это не беспрерывный поток слов одного человека. Важнее понять точку зрения другого, чтобы использовать ее для короткого и убедительного доказательства. 
2 Конфликт Ролей – более сложный, это противостояние между людьми, выполняющими разные роли. В организации у каждого человека есть своя функция (роль):  руководитель, подчиненный, производственник, маркетолог, продавец, бухгалтер, супервизор, пр.  У каждой группы сотрудников на подсознательном уровне формируются «образы» врагов или друзей в организации. Например, продавцы часто настроены против производственников или маркетологов, бухгалтеры – против продавцов. С одной стороны, конфликт ролей полезен, он провоцирует на улучшение деятельности. С другой стороны, конфликт не позволяет распространяться нужной для дела информации: спорщики могут что-то кому-то «забыть передать».  Сложность ролевого конфликта в том, что управляется он только  «сверху» - руководителями. Их вмешательство в  67% оказывает положительное влияние на работу людей. Профилактически руководитель проводит совместное обучение, коммуникативные тренинги и мероприятия для сотрудников. Цель – увеличение связей между ними.  Для этого же используются перемещения людей из отдела в отдел, совместные задания и командировки, структурные изменения. Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга) нейтрализуются постановкой общих целей. 
3.  Неразрешимый конфликт возникает в случаях, когда невозможно устранить его причину. Или сторонам кажется, что ситуация не имеет решения. Спустя какое-то время после регуляции конфликт  вспыхивает с утроенной энергией.
Увы, чаще всего, в конфликт люди вступают из-за ограниченности ресурсов. Ими являются деньги, власть, территория и пр. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов в организации возникает по причине материальной неудовлетворенности некоторых сотрудников, хотя они могут их объяснять как несовпадение характеров или личных взглядов. Парадокс ситуации в том, что человеку свойственно приписывать своему конфликтному поведению высокие ценностные причины. Так, испытывая зависть к зарплате коллеги, мы можем объявить борьбу «за справедливость» или «против коррупции», радуясь его небольшим проблемам. 
Анализируя конфликт очень важно найти скрытые мотивы или интересы сторон. 
Впрочем, даже при наличии мотивов, конфликт может быть скрытым, пока не произойдет «инцидент». Это может быть пустяк: ухмылка на лице, неосторожные слова. Инцидент, как спичка, поджигает огонь эмоций, подталкивая людей к решительным действиям, к войне.   
Алгоритм управления конфликтом в организации
1. Кто виноват? Анализ. Если конфликтом управляет руководитель, то он должен индивидуально переговорить с участниками конфликта, а также с теми, кто оказался вовлеченным в конфликт. Цель разговоров – составить «карту   конфликта», в которой отмечаются:
- тип и стадия конфликта (начало, пик, второй пик). Управление конфликтом проще в начальной фазе (положительных исходов – более 92 %). 
- объективная причина (интересы) разногласий участников и позиции, предъявляемые ими вслух. 
- действия, уже предпринятые участниками в противостоянии (докладные, провокации, угрозы, вовлечение окружающих в обсуждение, пр.)
2. Что делать? Решение. Чтобы найти правильное решение конфликта, сторонам придется хорошо подумать и найти несколько вариантов действий. Каждый вариант просчитывается на наличие последствий. Если конфликт в организации, то руководитель принимает решения, которые сокращают эмоциональную энергию конфликта (разделение, наказание, введение правил). Переговоры сторон – важная часть завершения конфликта. Спорщики вместе должны принять соглашение о примирении (ненападении), найти решение.  
«Крупными мазками»  конфликт управляется так: на этапе анализа проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. А на этапе решения определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Сами же сотрудники предлагают схемы изменения недостатков в организации, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития. Хотите таких результатов? Тогда учитесь управлять конфликтами. Ведь именно в них, как утверждают философы, заложена та сила, которая стимулирует прогресс.
Тест «Стиль и конфликтность»
 
Вы видите 12 блоков, в каждом из которых 4 строчки. Поставьте в каждой строчке баллы от 1 до 4. Так, 1 балл Вы ставите рядом с качеством, которое менее всего подходит Вам,  4 балла – качеству, которое характеризует Вас более всего.  Затем распределите между оставшимися качествами 2 и 3 балла. 
1
А
Вовлеченный 
7
А
Активный 
Б
Сомневающийся 
Б
Наблюдающий 
В
Яркий 
В
Абстрактный 
Г
Отзывчивый 
Г
Взаимодействующий 
2
А
Прямолинейный
8
А
Прагматичный 
Б
Анализирующий 
Б
Размышляющий 
В
Харизматичный 
В
Смотрящий в будущее 
Г
Чувствующий
Г
Теплый 
3
А
Делающий
9
А
Побеждающий 
Б
Созерцающий
Б
Точный 
В
Провоцирующий
В
Концептуальный 
Г
Сопереживающий 
Г
Стремление к консенсусу
4
А
Отдающий себе отчет
10
А
Рациональный 
Б
Оценивающий 
Б
Сдержанный 
В
Идущий на риск
В
Генерирующий удары 
Г
Благожелательный 
Г
Осведомленный 
5
А
Результативный 
11
А
Деловой 
Б
Логичный
Б
Аккуратный 
В
Задающий вопросы 
В
Яркий 
Г
Интуитивный 
Г
Приятный 
6
А
Упорный
12
А
Реалистичный 
Б
Консервативный 
Б
Осторожный 
В
Радиальный 
В
Мечтающий 
Г
Общительный 
Г
Объединяющий 
Результаты: сосчитайте все баллы по А, Б, В, Г. Большой балл соответствует Вашему стилю поведения. 
А –  краткосрочная ориентация на результат. Стиль деятеля. Напорист. Решает один за всех, забывает о том, что для него не актуально. Держит людей на подхвате, их мозгами не пользуется. Сам принимает решения. Конфликтен.
Б – краткосрочная  ориентация на процесс. Стиль педанта,  хороший исполнитель, прекрасно наводит порядок в делах. Он нравится хозяевам, его нанимают на работу. Он ищет способы, чтобы сделать экономично и хорошо. Педантичен. Потребность – в стабильности и безопасности. Бесконфликтен. 
В – долгосрочная ориентация на результат. Стиль предпринимателя, бизнесмена. Видит систему, цели. Недостатки устраняет немедленно. Креативен. Легко меняет стили взаимодействия. Манипулятор. Конфликты  рассматривает с точки зрения выгоды и цели.
Г –  долгосрочная  ориентация на процесс. Стиль стратега. В конфликте склонен к компромиссу, присоединению, сотрудничеству. Умеет регулировать конфликты не только у себя, но и у других. 
Если представить, что все четверо смотрят в окно – то, А – увидит место, куда надо ставить машину; Б – проверит задвижку, закрывающую окно; В – увидит новый будущий торговый  центр; Д – будет видеть все в целом и тех, кто смотрит в окно.